首页 | 快三国内 | 快三国际 | 快三军事 | 快三社会 | 快三财经 | 快三产经 | 快三房产 | 快三金融 | 快三证券 | 快三汽车 | 快三I T | 快三能源 | 快三港澳 | 快三台湾 | 快三华人 | 快三侨网 | 快三经纬 | 快三图片 | 快三视频 | 快三直播 | 快三娱乐 | 快三体育 | 快三文化 | 快三健康 | 快三生活 | 快三葡萄酒 | 快三微视界 | 快三演出 | 快三专题 | 快三新媒体 | 大发快三理论 | 大发快三供稿 | 大发快三要闻 | 大发快三预测 | 大发快三规律 | 大发快三官网 | 大发快三彩票 | 大发快三骗局 | 大发快三外挂 | 大发快三计划 | 大发快三开奖 | 大发快三软件 | 大发快三平台 | 大发快三输钱 | 大发快三破解 | 大发快三遗漏 | 大发快三计划网 | 大发快三分析 | 大发快三豹子 | 大发快三倍率

为什么京东要对大企业病下手如此之狠

2019-04-10 23:19:00 来源:百度用户 参与互动 
...

为什么京东要对大企业病下手如此之狠

来源:中新网

中新网4月10日电 近期京东屡屡爆出裁员、995等消息,让人以为京东是不是出了什么大问题?其实,眼下的京东正处在稳健增长的通道,股价也是持续上升,这是为什么呢?

京东从做电商以来,年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿,十几年间交易额增长13万倍,年均复合增长率接近150%。照理说京东的发展可谓很顺利了。但回顾京东的发展历程,我们能看到两个词,那就是“敢字当头”和“主动折腾”。

说到“敢”字,2007年京东刚拿到第一笔投资就毅然决然投资物流,很多投资人都一直不理解,直到物流成为京东的“护城河”,人们才恍然大悟。在家电厂商唯国美、苏宁马首是瞻的时代,京东敢于第一个跳出来挑战,最终做到占据家电网购市场六成份额。

说到“主动折腾”,京东的组织架构可谓一年一小变、三年一大变。2014年京东上市前夕,完成了京东集团和京东商城的划分。2015年下半年,京东商城十几个采销部门整合为3C、家电、消费品等几个事业部。2018年初,8大事业部又升级为三大事业群。2019年初,京东商城升级为京东零售集团,京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局。

可以说,随着京东业务体量的快速增长,京东的组织架构也在不断变革与演化,以适应业务发展的需求。

同样是在2019年初,京东明确了“小集团、大业务”的治理结构,即集团总部的职能从管理型转变为战略型,将运营职能下沉,决策前置,总部只是作为一个支持平台,更加关注协同发展、提供各种数字化管理。

居安思危是成功企业家的“本能”

京东对于大企业病有着高度的警觉。2018年3月,京东发生了作家六六投诉事件。在开始的回应中,京东坚称是商家发货过程中出现了失误,但在商家并非售假的情况下,京东无权要求商家提供十倍赔偿。京东这一生硬的表态引发了外界很多的指责,这也引发了京东深入的反思。

很快京东高层发布公开信,全面升级京东的价值观,要求公司上下坚决抵制傲慢的大企业病。为此,京东专门推出了全流程更高标准的客户满意度准则,并在集团层面成立了客户卓越体验部,以消费者体验为唯一依据和评判标准去推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度。

“京东人要学会忘记现在的成绩,要学会忘记过去的成功路径,以归零的心态,不断打破固有思维、开放心态,坚决抵制傲慢的大企业病,时刻保持危机感,这才能在剧变的时代发展中实现行业引领!”京东管理层这样表示。

经过了十几年的高速成长,京东从一家几百人的小公司成长为近18万人的业界巨擘。公司大了,部门多了,管理层级多了,公司的运营效率下降,跨部门的协作变得艰难。在2019年春节后的京东内部会议上,公司高管“人浮于事、拉帮结派”的现象受到批判,再次向大企业病宣战。

京东的风格从来不是说说而已。过去一个月时间里,京东高管层连续传出离职信息,有多位高管都在京东打拼多年,但面对企业的升级变革使命,京东还是毅然决然地对组织架构和人才结构做出调整,决不拖泥带水。

Big Boss:让听得到炮火的人做决策

与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是京东推出的Big Boss组织变革,简言之就是将决策权下沉,让一线管理人员成为真正的“老板”,拥有决策权,可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势,快速做出反应,并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。

京东高层表示:“在新的一年里,第一个关键词是组织。在多项业务齐头并进的背景下,我们正在推动“小集团,大业务”的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级,集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”

京东所推动的转型,正在深刻改变组织架构与决策逻辑。过去,京东集团约等于京东商城,两者的边界很模糊。新的架构调整使京东集团总部从管理型总部升级为战略型总部,将运营职能下沉,更加关注战略布局及各业务板块的协同发展,更加强化职能服务的平台化建设和推动整个集团的数字化管理,为业务板块的发展提供助力。

京东集团旗下子集团将得到充分授权,业务板块升级为独立的作战军团,更多能力封装到业务板块中,使业务单元更加专注于自身的经营,让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。

据悉,2018年,Big Boss组织变革首先在京东物流进行试点,并取得良好的效果。在变革过程中,京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点,并对这些关键经营节点充分授权,从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力,集合众人之力共同提升经营业绩,实现有质量的增长。

人才是京东关注的第二个关键词。京东全力践行“有能者上,有力者为”的人才任用机制,致力于打造一群有担当懂经营的人才,对极具价值贡献和快速成长的优秀人才给予足够的回报与认可;同时,年轻人已成为京东发展的生力军,近4成员工是90后,近9成的管理者是80后甚至90后,京东将继续大胆破格任用价值观正、能力卓越的双高人才,培养足够多的年轻人成为未来的领导者,持续激发组织活力。

京东管理层关注的第三个关键词是价值。为社会创造最大价值一直是京东存在的根本理由。过去十几年,京东坚持建立自营体系、自建物流,解决了正品行货、社会物流等难题。而这一次的变革,京东正是要回顾初心,破除形式主义、大企业病,让企业的出发点和最终目标回顾到以创造价值为导向。

从在中关村站三尺柜台,到非典后走向电商,从自建物流到走向多业务军团化体系,对于自己锁定的目标,京东从来没有妥协过。这或许是京东仍然让人充满期待的原因。

责任编辑:李锋

>相关新闻:

站点地图
本网站所刊载信息,不代表我站的立场和观点。 刊用本网站稿件,务经书面授权。
未经授权禁止转载、摘编、复制及建立镜像,违者将依法追究法律责任。

Copyright ©1999- 2018 中国人民.com. All Rights Reserved